ESTRATEGIAS CONTRA LA CRISIS

Recientemente hemos cerrado un acuerdo con una empresa que reinventó su modelo de negocio para salir de la crisis y el éxito es patente: está duplicando facturación desde el 2008 y las previsiones de cierre de este año son cerrar el año con unos ingresos de 18 millones de euros… ¡No está nada mal!

La clave está en la mentalidad ganadora de sus directivos, en la clara convicción que construir es mejor que competir de manera destructiva, en saber que el futuro está en idear nuevos modelos de negocio para reciclarse y encontrar el servicio más completo para sus clientes, en ampliar los horizontes del mercado y en generar valor a través de la innovación.

Charlando con uno de sus directivos, me comentó que hubo un momento crítico en el que tuvieron que decidir entre seguir compitiendo en una industria con las reglas del juego tradicionales donde la competencia cada día era más agresiva, o buscar nuevas áreas de actuación sin explotar que generaran oportunidades de crecimiento rentable y sostenido en un futuro. Optaron por la segunda vía y se dieron cuenta en poco tiempo que en este nuevo escenario la competencia se tornó en irrelevante y que existían nuevas reglas del juego que todavía estaban por definir.

Pero no fue tan fácil. Fue un camino duro, en el que tuvieron siempre en cuenta cuatro principios básicos que les permitieron llegar a la meta:

1. Ampliar sus servicios. En este sentido, tuvieron en cuenta que debían expandir las fronteras de un mercado definido ofreciendo un servicio adicional que antes no ofrecían: además de consultoría, se dedicaron a dar formación. Y añadieron como factor diferencial un nuevo concepto de venta que ya no se centraba en la relación calidad-precio, sino que apelaba a los sentimientos y emociones de los consumidores. Consiguieron que muchos clientes que no se identificaban con una consultora ahora les perciban como un socio cercano en el que se puede confiar.
2. Apostar por un modelo a medio plazo, donde los resultados a corto plazo no eran el verdadero foco de atención. La clave residía en cómo se podía urdir una estrategia completamente innovadora que les permitiera implantar con éxito sus nuevos servicios. Para lograrlo, primero se centraron en la visión global de dónde querían posicionar su empresa y después abordaron los pequeños detalles que les harían distanciarse de la competencia.
3. Ir más allá de la demanda existente. Creyeron que, además de seguir cubriendo las necesidades actuales de sus clientes, tenían que ser capaces de ofrecerles una gama más completa de servicios. La novedad residía en que también se focalizaron en los no-clientes, buscando elementos comunes con los ya existentes. Eso les permitió conocer en qué aspectos podían mejorar con sus clientes actuales y lanzar una mirada a las nuevas oportunidades que ofrecía el mercado de clientes potenciales.
4. Asegurar la viabilidad de la nueva estrategia. Para garantizarlo, dieron respuesta a preguntas clave como: ¿será útil para nuestros clientes?¿cubrirán sus expectativas?¿el precio es adecuado?¿la estructura de costes es la correcta?¿cómo generamos valor sin coste adicional para el cliente?

Los datos de facturación demuestran que  el resultado ha sido espectacular y ha provocado que  ya existan los primeros movimientos de la competencia para copiar el modelo. Eso les ha servido para hacer en la cuenta de que los procesos de innovación no son estáticos, sino todo lo contrario: cuando un modelo funciona, aparecen inmediatamente los imitadores – muchos de los cuales son excelentes y además poseen capital – y eso les obliga a no regocijarse en las mieles del éxito actual, sino que su deber es mantenerse en alerta permanente y en seguir innovando y buscando nuevas vías para el éxito.

Las leyes del mercado han cambiado, así que debemos actuar de manera innovadora. Debemos cuestionarnos permanentemente sus normas de manera positiva si queremos mejorar los modelos y progresar con éxito. ¡Es en época de crisis cuando las mejores empresas aceleran la marcha!

¡HAGAMOS!

La crisis económica ha hecho que muchos desempleados opten por crear su propia empresa para salir adelante. Precisamente el jueves pasado hablaba con uno de ellos y me comentaba que ya hace seis meses que constituyó la empresa y no cree que su proyecto pueda prosperar. Decía que no paraba de darle vueltas a la cabeza preguntándose por qué no conseguía resultados y se pasaban las horas buscando una justificación: había invertido muchas horas en aprender técnicas de ventas y en investigar cómo se debe vender de manera más eficaz, pero no tenía éxito. Le pregunté si tenía algún proyecto en perspectiva y contestó que no tenía nada. Le pregunté por la agenda de la semana y solamente tenía una visita concertada. ¿No le recibían? No esa era la causa sino que el mayor problema al que se enfrentaba es que se le hacía muy difícil llamar a las empresas y al final del día hacía muy pocas gestiones... Ahí tenemos el porqué: si queremos que una empresa triunfe, la primera premisa que hay que cumplir es HACER.

En la situación actual no puede haber tiempo para las dudas, ni para los lamentos, ni para analizar y eternamente qué es lo que no funciona. Hemos que tener en cuenta que hoy es más difícil vender que ayer y, por lo tanto, no hay excusa para no trabajar más, para hacer más llamadas y para concertar más visitas. Debemos saber que mientras nosotros nos lamentamos, la competencia está activa, está llamando a clientes y está cerrando negociaciones. Así pues, no hay tiempo para pensar sino para actuar y por eso tenemos que seguir trabajando sin descanso…

La única manera de alcanzar el éxito es persistir. Los premios en la vida se encuentran al final, y no cerca del comienzo. No importa los pasos que se necesiten dar para llegar a la meta, sino alcanzar el destino. El leñador que intenta talar un roble, no lo hará al primer golpe de hacha ni sabe cuántos golpes va a necesitar; el primer golpe quizá ni cause temblor en el árbol, y el segundo y el tercero, pero sin embargo como resultado de golpes endebles el roble finalmente caerá. Así debe ser nuestro esfuerzo y nuestra manera de actuar diaria. Para triunfar debemos persistir con la convicción de que cada vez que fracasemos en una venta, aumentarán las proximidades de éxito en la tentativa siguiente: cuando recibamos un “no” debemos pensar que estará más cerca un “sí”, cada vez que recibimos una mirada desaprobación, recordaremos que se aproxima una sonrisa. Después de la tormenta llega la calma, después de la noche llega el día... debemos fracasar con frecuencia para tener éxito una sola vez.

El fracaso no nos hará arrojar la toalla. Persistiremos hasta alcanzar el éxito. De aquí en adelante aprenderemos y aplicaremos los secretos de aquellos que triunfan en sus trabajos. Cuando hayamos terminado el día, procuraremos hacer una última venta. Cuando estemos cansados y el cuerpo nos pida volver a casa, intentaremos hacer una nueva venta. Haremos un último esfuerzo para cerrar el día con una victoria, y si ese intento fracasa, haremos otro. No debemos permitir nunca un día termine en fracaso. Cuando la competencia ponga fin a su lucha, la nuestra habrá comenzado y así nuestra cosecha será más grande.

Hagamos, actuemos, trabajemos, salgamos a la calle y vendamos. Mientras nos quede algo de fuerzas debemos seguir insistiendo, porque si persistimos lo suficiente alcanzaremos la victoria. Aun teniendo buenos cimientos, solamente la experiencia nos dará la seguridad, la fortaleza y las guías para afrontar una nueva venta.

¡HAGAMOS!

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Ya hemos comentado en otros post que hoy en día la calidad se sobreentiende y que la diferenciación de producto es muy difícil, ya que cualquier innovación o evolución en algún servicio o producto puede ser rápidamente copiado por la competencia. Por ello, la diferenciación no viene del producto o servicio, sino de la gestión del cliente y de la diferenciación en atender sus necesidades.

Si hiciéramos una encuesta entre las mayores empresas de España acerca de su orientación el cliente, probablemente cerca del 90% afirmaría que su empresa lo está. Eso es cierto en la teoría, ya que en la mayoría de los cursos de formación para las nuevas incorporaciones, las compañías enseñan a sus empleados que tienen que pensar en el cliente para lograr el éxito. Por tanto, la respuesta es verdadera y estamos convencidos que las compañías creen firmemente que están diciendo la verdad.

Pero en no pocas ocasiones, la realidad de las compañías españolas difiere de la teoría. Existen datos que demuestran que se sigue haciendo gestión del producto y no gestión del cliente. Vamos a verlo desde tres puntos de vista diferentes:

1. Desde el punto de vista de la empresa, hoy en día no son pocas las compañías que siguen exigiendo especialización en el sector en sus procesos de selección. Pero una empresa que estuviera orientada al cliente debería pedir a sus potenciales empleados que tuviesen una preparación específica en gestión de clientes y no en gestión del producto. En todo caso, ¿no deberían exigir especialización en habilidades personales o gestión de personas?

2. Desde el punto de vista de la fuerza de ventas, los comerciales suelen salir a visitar a potenciales clientes con un catálogo de la compañía en la mano, ya que es una herramienta muy útil para la venta. Este tipo de catálogos, por lo general, suelen ser libretos o dossieres corporativos que muestran los productos y servicios de la compañía e incluyen una breve presentación de la misma. En cambio, hemos visto pocos catálogos que presenten brevemente a la compañía y que permitan anexar fichas dependiendo del perfil del cliente al que van a visitar sus comerciales. En el primer caso, inconscientemente, el comercial está vendiendo su producto o servicio, y no está teniendo en cuenta las necesidades del potencial cliente, y por eso queremos que las presentaciones con fichas personalizables según perfil del cliente es lo que diferencia en la manera de vender e indica que la intención de satisfacer las necesidades del cliente y garantizar el éxito es verdadera.

3. Desde el punto de vista de la gestión de clientes, es difícil encontrar empresas cuya actividad está orientada dar cobertura a las necesidades de las compañías que les dan de comer. Ponemos dos pequeños ejemplos que hacen referencia a este factor:

• El primero hace referencia a la variable potencial: muchas compañías insisten en clasificar y gestionar sus clientes en base a su facturación real, pero eso puede llevar a que se produzcan ineficiencias. ¿Por qué? Imaginemos una compañía del sector servicios que tiene un cliente que está facturando 500 € al año: según esos datos, este cliente sería de poco valor y probablemente estaría siendo atendido por un comercial poco especializado (si es que está en una carretera comercial). Ahora imaginemos que esa compañía tiene un potencial de gasto de 250.000 € anuales. ¿No creéis que debería ser gestionada por un comercial experto en grandes cuentas?
• Otro ejemplo tiene que ver con la comunicación interna. ¿Cuántas compañías mantienen reuniones periódicas conjuntas entre departamentos? Para generar mayores ingresos, creemos que es imprescindible que existan reuniones semanales entre los departamentos Comercial, Marketing y CRM. Una empresa que no tenga un departamento de CRM con voz y voto para dirigir - junto con la dirección comercial - las acciones de su fuerza de ventas, es muy probable que no esté optimizando la gestión comercial. Pero si además, el departamento de marketing permanece ajeno a todas las acciones que desarrolla el departamento comercial o no conoce las necesidades de sus fuerzas de venta, no será un departamento efectivo. Por ello, la interrelación de estos tres departamentos es clave para hacer una gestión empresarial orientada al cliente.

Los aspectos mencionados anteriormente muestran que la teoría y la práctica muchas veces van en direcciones opuestas, provocando que la orientación al cliente brille por su ausencia en la realidad. Por eso es necesario que las empresas mantengan una coherencia entre lo que se establece en las normativas internas con las formas de trabajar y con la manera efectiva de actuar. Así, sus empleados serán capaces de entender la filosofía de la empresa y obrar en consecuencia, afectando positivamente a su motivación.

Y por supuesto, los clientes asumirán un mayor compromiso con nuestra compañía...

LA INTELIGENCIA COMERCIAL

Los mercados actuales están evolucionando tan vertiginosamente que incluso si las empresas no evolucionan y continúan haciendo lo que mejor saben hacer, no van a poder seguir su ritmo. En el mercado actual, una empresa que no ocupa un nicho clave o innova constantemente es una empresa que no existirá por mucho tiempo.

El otro día hablaba con un alto ejecutivo de una cadena hotelera y me comentaba que están explorando nuevas vías de desarrollo de su departamento comercial para que sea más efectivo y genere mayor rentabilidad. Las posibilidades que barajan son de todo tipo y están en fase experimental, pero lo que sí tienen muy claro es que necesitan una renovación profunda en su estructura y en su manera de actuar.

La cuestión es: ¿cómo podrían abordarlo de manera eficiente?

En Segmentia hemos acuñado el término “INTELIGENCIA COMERCIAL” para dar cobertura a las necesidades actuales del mercado. La Inteligencia Comercial es la suma de otras dos inteligencias que, de manera separada, no son completamente efectivas: la Inteligencia de Clientes y la Inteligencia Emocional.

La Inteligencia de Clientes significa aplicar la ciencia para optimizar el proceso de venta, e incluye todos los aspectos relacionados con la segmentación del mercado, identificación del verdadero valor del cliente y dimensionamiento de los equipos para gestionar las carteras de manera óptima. En este sentido, recomendamos siempre tener en consideración el potencial de los clientes, ya que solamente en este caso podremos dirigir adecuadamente nuestra política comercial.

La Inteligencia Emocional tiene que ver con las personas, con la identificación de los sentimientos propios y los ajenos, y nuestra habilidad para manejarlos. No hay que olvidar que, en muchas ocasiones, aunque los clientes sean personas jurídicas, son las personas las que toman las decisiones de elección de uno u otro proveedor, por lo que tenemos que identificar sus necesidades y saber cómo ayudarles. Si no las detectamos y les ofrecemos un VALOR concreto, no seremos eficaces. Y no olvidemos que el valor es medible… En Segmentia sabemos cómo hacerlo.

La Inteligencia de Clientes sin Inteligencia Emocional puede no ser suficiente. La Inteligencia Emocional sin Inteligencia de Clientes puede no ser efectiva. Ambas son complementarias e imprescindibles si queremos sacar el mejor rendimiento de la actividad comercial.

En definitiva, la Inteligencia Comercial consiste en el desarrollo de las capacidades comerciales de las compañías y de sus fuerzas de ventas, tanto a nivel individual como grupal, orientadas a conseguir que los clientes de nuestros clientes alcancen su propio éxito. Esta es la clave y es lo más demandado actualmente por los mercados. En Segmentia sabemos cómo ayudarle a conseguirlo…

LOS 4 PILARES DE LAS VENTAS

Hoy en día, la calidad de los productos y de los servicios se sobreentiende. La calidad ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en un requisito básico para los potenciales clientes. Por eso, las empresas tienen obligación de avanzar y dar un paso adelante si quieren lograr sus objetivos: la clave ya no está en garantizar la satisfacción de sus clientes, sino en proveerle de su propio éxito.

Eso sólo se consigue con una buena actitud y con talento. La actitud tiene mucho que ver con los valores de las empresas y sus empleados: opino que el triunfo en la vida y en los negocios depende un 30% de las aptitudes (estudios, conocimientos, etc), mientras que el 70% restante está fundamentado en la mentalidad y en el empeño que se ponga en todos los ámbitos. Lo importante no es lo que nos sucede, sino el sentido que le damos a lo que nos sucede y la forma en la que elegimos nuestra respuesta.

Las compañías deben esforzarse en formar líderes capaces de encontrar el VALOR de las cosas, trascender el significado superficial de algo que no ha funcionado, probar nuevos abordajes y descubrir así nuevas posibilidades. Solamente las organizaciones que cuenten con equipos humanos compactos formados por líderes estarán capacitadas para salir fortalecidas de la crisis, porque hay un hecho que es irrefutable: las crisis hunden empresas, pero no hunden sectores.

Hemos fundado una Consultora que da importancia vital a estos aspectos: Segmentia. Todos nuestros servicios giran en torno al Método HITS, que es un modelo de ventas registrado por Segmentia basado en el VALOR, que se ha ido forjando a los largo de años de experiencia y que puede demostrar resultados exitosos. HITS incorpora cuatro elementos inseparables:

• H DE HONOR. Como valor identificativo de esa ACTITUD de la que hablo arriba, como un código ético de conducta que genera confianza, basado en el respeto, la disciplina, el sacrificio y la perseverancia, como una forma de liderazgo basada en el ejemplo y como un modelo de gestión "contagiado" a toda la organización. Valores como el compromiso, la autenticidad, la integridad, el coraje, la madurez, la justicia, la creatividad, la generosidad, la humildad, la firmeza, el esfuerzo, la eficacia y la razonabilidad, entre otros, son valores que las empresas no pueden "comprar" a sus empleados, sólo puede obtenerlos voluntariamente. Todos ellos se podrían incluir en el honor y por eso hemos elegido este valor.

• I DE INTELIGENCIA. Para optimizar el proceso de ventas y encontrar el VALOR diferencial. Para tratar de manera inteligente todas las acciones comerciales que abarcan el ciclo de vida del cliente (prospección, segmentación, captación, desarrollo, mantenimiento, prevención del abandono y recuperación), y que se encuentran tanto en los aspectos técnicos relacionados con las ventas, como en las actitudes, los principios y los valores diferenciales para alcanzar el éxito. También para desarrollar una inteligencia emocional que nos permita ver qué y quién tenemos enfrente mientras trabajamos con el cliente, ofreciendo esas SOLUCIONES PERSONALIZADAS de las que hablamos anteriormente, y consiguiendo así que nuestros clientes alcancen el éxito.

• T DE TRABAJO. Porque solamente mediante el trabajo duro y el esfuerzo seremos capaces de pasar a la ACCIÓN. La teoría sin práctica es utopía, la práctica sin teoría es rutina: por eso, tenemos fe en que solamente la suma de ambas cosas llevan al éxito. Creemos que a las personas no sólo debemos enseñarles las técnicas de ventas, sino que también estamos obligados a trabajar conjuntamente en los diferentes canales para aplicarlas y ponerlas en valor, estableciendo un sistema de trabajo basado en la disciplina y el esfuerzo, e incidiendo en la importancia de la superación personal para ir mejorando día a día.

• S DE SEGUIMIENTO. Imprescindible hoy en día para fortalecer y mejorar la relación con clientes y empleados. Sin un seguimiento intenso, las empresas tendrán dificultades para tomar decisiones sobre sus clientes y sobre sus equipos. Cada cliente es diferente y por ello necesita una supervisión personalizada, que permita realizar un análisis de las acciones comerciales llevadas a cabo para sacar conclusiones y tomar medidas correctoras o potenciadoras. Con los miembros de un equipo comercial sucede lo mismo: cada uno piensa y siente de una manera diferente, y por eso es necesario revisar sus acciones, con el ánimo de encontrar vías de mejora en su actividad personal y profesional. Así seremos capaces de crear vínculos personales y emocionales que reforzarán tanto las barreras de entrada como de salida de nuestros equipos y nuestros clientes.

Nuestro principal lema es “Levanta la cabeza y mira al frente” porque es sinónimo de interesarte por las necesidades del cliente, por sus inquietudes y sus inseguridades, por sus gustos y felicidades… Solamente así seremos capaces de pasar a la economía de la experiencia, se los sentimientos, de ir más allá en nuestra relación con los clientes y colaborar a que alcancen el éxito.

Este es el alma de Segmentia y nuestra razón de ser…

LA MEJORA CONTINUA

Nuestras uñas crecen a una media de 0,1mm al día, nuestra piel se renueva cada 28 días y nuestra sangre lo hace cada 120 días. Son claros ejemplos de la propia Naturaleza que nos muestra que sólo si estás creciendo estás vivo; en caso contrario, estás muriéndote, estás muerto o te estás pudriendo...

En el mundo profesional sucede lo mismo. La mejora continua es crucial tanto para las personas como para las organizaciones porque nada en esta vida es permanente. Así, los 10 trabajos más demandados en 2010 no existían en 2004, estamos preparando a nuestros estudiantes para desempeñar trabajos que aún no existen y para resolver problemas que todavía no conocemos, el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos estima que los actuales estudiantes habrán desempeñado unos 14 empleos ¡a la edad de 38 años!, y que actualmente 1 de cada 4 empleados cambian de trabajo en menos de un año (y 1 de cada 2 en menos de 5 años)… Vivimos en tiempos exponenciales donde todo evoluciona de manera vertiginosa, así que estamos obligados a adaptarnos si no queremos quedarnos atrás.

 

Si hiciésemos una encuesta entre todos los miembros de una organización – por ejemplo, una Empresa o un Departamento Comercial - acerca de la necesidad de la mejora continua, casi todo el mundo la admitiría de manera gustosa, pero por definición, no es posible mejorar sin cambiar. Sólo las personas y las organizaciones que cuestionan las cosas y hacen preguntas sobre ellas son las que abren el camino a las demás.

A la empresa o al comercial que no revisa sus planteamientos y sus métodos la adelanta la competencia porque simplemente se queda desfasada. Pero a la gente le cuesta mucho cambiar porque el cambio supone salir de un ámbito que nos resulta cómodo y nos obliga a hacer las cosas de manera diferente, y eso es duro. No dar por sentadas las cosas nos obliga a replantearnos nuestra posición, y eso es muy incómodo. Con tal de no tener que aguantar la incomodidad y el duro esfuerzo de ir progresando, hay muchas personas que se conforman con permanecer aferradas a sus pequeñas rutinas. ¿Os suenan las famosas palabras “esto se ha hecho así toda la vida”? Son un claro ejemplo de estar mirando al pasado sin darse cuenta que hay que vivir el presente mirando hacia al futuro.

Por tanto, es vital que revisemos frecuentemente nuestros paradigmas respecto a nosotros mismos, al mundo que nos rodea, a nuestras empresas y a los demás, teniendo en cuenta también que no siempre nuestros paradigmas son los más acertados. Tenemos que interiorizar de una vez que no vemos el mundo como es, sino como somos, y que el mundo tiene formas muy diversas según la perspectiva de cada uno. ¿Acaso el mundo es el mismo para un rico que para un pobre, para un joven que para un viejo, para un enfermo que para un sano?¿Acaso vemos las cosas de la misma manera si hemos recibido una felicitación o una queja, si estamos motivados o apesadumbrados, si estamos vendiendo o no?

Recordemos algunos viejos paradigmas: el mundo es plano, el sol se mueve alrededor de la tierra, las personas de color son inferiores, las monarquías deben gobernar los pueblos… Si no hubiera habido personas valerosas que pusieron en tela de juicio los antiguos paradigmas, enfrentándose a aquellos que les tildaban de herejes, obras del demonio, comunistas, etc., no hubiésemos evolucionado y seguiríamos estancados en el pasado. Poner en tela de juicio lo antiguo supone un gran esfuerzo, pero no hacerlo también. El mundo cambia a tanta velocidad que, si no revisamos nuestras creencias y nuestros paradigmas, nos estamos arriesgando, en el mejor de los casos, a quedarnos paralizados. Hagámoslo y evolucionemos…

MIRA AL FRENTE

Una venta de calidad es aquella que destaca porque da verdadero valor a un cliente. La creación de valor viene determinada por una serie de factores que intervienen en el proceso de venta y que ayudan a “tocar la fibra sensible” de un potencial cliente. Son aquellos que no son tangibles, pero que acaban determinando el signo de una decisión de compra.

Simplificando los términos, el proceso de compra se encuentra condicionado por dos tipos de factores:

1. Los factores tangibles, que son los que se pueden tocar o definir, y que normalmente se discuten encima de una mesa: el producto, sus características, el diseño, el precio, la garantía, etc.

2. Los factores intangibles, que son aquellos que no se pueden tocar, pero que afectan directamente en la decisión de compra porque apelan a sentimientos y emociones. En este sentido, caben destacar cinco:

• 
  
  Emocionales, que hacen referencia a la obtención de un trato personal, una asociación a una marca, un sentimiento de pertenencia, a un estatus social, etc. En definitiva, abordan las sensaciones del comprador.
• 
  
  Intelectuales, que son medibles y que hacen referencia a los avances tecnológicos o de otra índole que hacen percibir al comprador que va a trabajar con una empresa adaptada a las últimas tendencias.
• 
  
  Espirituales, que son aquellos valores que enraízan en el interior del decisor, como pueden ser el compromiso, la profesionalidad, la confianza en el producto o servicio, etc.
• 
  
  Inconvenientes: cuando un cliente cambia de proveedor, se arriesga a que existan ciertos cambios en sus hábitos o en sus procesos, y éstos tienen un coste. Pueden surgir incidencias, devoluciones, ineficiencias operativas, etc.
• 
  
  Incertidumbres: cuando un comprador cambia de proveedor, siempre tendrá en mente la pregunta “¿estaré haciendo lo correcto?”. Es lógico y tremendamente humano… El ser humano siempre siente algo de miedo o inseguridad cuando se enfrenta a algo desconocido.

Por tanto, el mayor error en el que puede incurrir un profesional de las ventas es dedicar sus esfuerzos a abordar únicamente los factores tangibles, ya que son los más fáciles de imitar por la competencia y no proporcionan un valor diferencial. Este es el típico caso de una negociación orientada únicamente al precio, donde se comparan los productos y se le otorga un valor económico, generalmente comparándolos con la competencia. Si captamos un cliente por esta vía, lo normal es que lo perdamos a corto plazo por esta misma vía, ya que siempre existirá un competidor que le pueda mejorar algún aspecto del producto o servicio al mismo precio, o bien mantener la calidad del mismo pero mejorando la tarifa…

El verdadero valor únicamente llega si somos capaces de abordar correctamente esos factores intangibles que pueden cambiar la decisión de nuestro potencial cliente. Por eso, conviene levantar la cabeza y mirar al frente, analizar las necesidades de la persona con la que tratamos, y olvidarnos de lo que hay “encima de la mesa”. Debemos intentar establecer una relación más afectiva basada en las emociones, proporcionando mejoras en su vida diaria o en sus procesos, y construyendo una relación profesional más allá de la económica, cuyos pilares sean principios sólidos como el compromiso, la dedicación, la confianza, etc. ASÍ CREAMOS VALOR.

Además, debemos gestionar adecuadamente el riesgo en el que podría incurrir nuestro interlocutor con su elección. ¿O no estamos obligados a minimizar el impacto de un cambio de proveedor? Debemos transmitirle seguridad en la nueva relación y estar muy encima del proceso una vez haya comenzado, para que todo vaya como esperamos y para que nuestro cliente se sienta feliz y tranquilo, que esté seguro sobre la corrección de su decisión y de los beneficios que obtiene con la nueva situación.

Así pues, levantemos la cabeza y miremos al frente. Solamente así podremos conocer a nuestro interlocutor y ofrecerle lo que verdaderamente necesita. Una vez lo hayamos conseguido tocará hablar de precios, pero nunca antes… Estadísticamente está demostrado que probabilidad del cierre de un acuerdo se incrementa en un 62% con este sistema.

¿No es como para tenerlo en cuenta?

VENTAS Y RESULTADOS

Quien asegure que una buena calidad en la venta garantiza un resultado, falta a la verdad. Vender bien no implica obtener buenos resultados. El éxito de una venta viene condicionado en gran medida por la calidad de la misma, que es fruto de una maduración personal y una forma de actuar, pero también está influida por factores externos que muchas veces son difícilmente controlables, como pueden ser una crisis económica, un cambio en el poder de decisión, una reorientación estratégica de un cliente o simplemente mala suerte. Estos factores externos también pueden ser de signo positivo: buena suerte, período de expansión, etc.

A veces vendemos bien, aunque los resultados no nos acompañan, pero también sucede que vendemos mal con buenos resultados. La clave está en el peso específico que tienen en nuestra venta la calidad y/o los factores externos: cuanto menos peso específico tienen los factores externos, mejor estamos vendiendo.

Si nos fijamos en el gráfico que adjunto, la venta puede ser buena o mala en función de la calidad que aportemos; y puede ser favorable o desfavorable según los resultados que obtengamos. En base a estas premisas, podemos distinguir cuatro posibles situaciones:

1. 
   
   Venta con calidad y resultados favorables. Es la situación perfecta. Toda compañía desea que sus comerciales vendan bien y además obtengan buenos resultados.
2. 
   
   Venta correcta con resultados desfavorables. Se trata de una situación inquietante a corto plazo, pero poco preocupante a medio y largo plazo porque los resultados acaban llegando. Pueden estar sucediendo dos cosas: que hayamos cometido algún error durante el proceso o se nos haya pasado algo por alto, por lo que deberíamos revisar la evolución del proceso de venta para identificar las causas y poner el remedio oportuno, o bien que los factores externos están influyendo en los resultados, aunque la experiencia demuestra que, si vendemos bien, solemos tener alternativas que aminoran o incluso sustituyen los malos resultados.
3. 
   
   Venta de poca calidad y resultados desfavorables. Las empresas no pueden permitirse mantener comerciales de este perfil durante mucho tiempo, así que están obligadas a analizar qué es lo que ha originado esta situación. Si se trata de una falta de actitud por parte del vendedor hay que cortar por lo sano, pero si se trata de una falta de aptitud, la compañía debe poner los recursos necesarios (formación u otros) para lograr la calidad. Para eso, es necesario que el comercial tenga la mente abierta a los cambios y tenga la voluntad de mejorar: normalmente, la persona que atraviesa esta situación tiene la humildad necesaria para admitir que puede evolucionar positivamente porque no han vivido una etapa de resultados favorables. En este caso, el objetivo debe ser pasar del cuadrante 3 al 2 como mínimo, ó al 1 como objetivo ideal; una mejora de las aptitudes junto a un golpe de suerte podría producir un avance del 3 al 1 en un corto espacio de tiempo.
4. 
   
   Venta sin calidad y resultados favorables. Es la situación más peligrosa para una empresa, ya que los resultados favorables nos hacen pensar que estamos vendiendo bien. En este caso, los factores externos suelen tener mucho más peso que los valores internos y conlleva que el árbol no nos deje ver el bosque, aunque hay una cosa cierta: a medio plazo los resultados dejarán de acompañar o simplemente la suerte nos abandonará… Hay un factor adicional que generalmente delata esta situación: cuando el factor externo falla, se produce un “crack” que produce una caída de los resultados extremadamente agresiva en un período de tiempo muy corto. Un ejemplo puede ser el comercial exitoso en épocas de crecimiento económico que fracasa estrepitosamente cuando la tendencia del mercado cambia. Las excusas más utilizadas para encubrir la ausencia de resultados suele ser “el mercado está muy complicado”, “los clientes no hacen más que apretar”, “sólo se fijan en el precio” u otros análogos. El problema está servido: ¿cómo puede reconocer una persona que los éxitos que le acompañaban no derivaban de una venta de calidad, sino de factores externos?

Volviendo al gráfico podemos observar que el ciclo natural de la venta y los resultados tiene forma de U (4-3-2-1). Existen comerciales que experimentan el ciclo entero y hay otros que sólo viven algunas fases. La secuencia ideal de una persona que comienza su actividad profesional en las ventas sería empezar en la fase 2 y terminar en la 1, aunque el mayor reto sin género de dudas es completar la U entera; es más, las personas que son capaces de desarrollar todo el ciclo son las más íntegras y las que se sienten más orgullosas de su hazaña, porque el paso de la fase 3 a la 2 es el más difícil de dar y es el que separa claramente el éxito del fracaso: si no tienen la humildad de reconocer que es necesario un cambio, estarán abocados al fracaso más absoluto, pero si son capaces de conocerse y reconocer que necesitan un giro, cambiarán el rumbo de su vida…

LAS VENTAS SE DEBEN PROFESIONALIZAR

Vuelta al cole después de disfrutar de un verano bastante intenso, que he aprovechado para estar con los pequeños, para ir a la playa y para jugar al golf con mis amigos en Desert Springs, un campo en el que cada día me divierto más: se lo recomiendo a todos los que les guste este deporte.

Comienza un tercer cuatrimestre interesante donde la actividad comercial debe ser especialmente intensa en cualquier empresa que quiera afianzar su posición y aprovechar para dar un paso adelante. En este sentido, la fuerza de ventas recobra su protagonismo ya que la efectividad de sus acciones será clave para alcanzar la facturación deseada a fin de año y, sobre todo, dejar encaminada la facturación del año que viene.

Todo ello, en un contexto de crisis económica, en el que gran parte de las compañías se han encontrado en la obligación de reducir sus costes, influyendo directamente en los efectivos que componen la fuerza de ventas, que actualmente son menores en muchos casos. ¿Qué deben hacer entonces para vender más con menos?

Contar con un equipo comercial más profesionalizado. Ya no sólo basta con pasar a la acción y estar "en la calle", sino que además en necesario optimizar nuestras acciones mediante la segmentación estratégica y la optimización de las acciones comerciales. Por ello, los comerciales del siglo XXI deben disponer, además de esa actitud positiva, de unas buenas aptitudes que le permitan exprimir al máximo sus acciones. Deben ser estrategas y rigurosos con todo lo que hacen si quieren obtener el éxito...

• Estrategas: hoy en día, el valor del tiempo es total. Por ello, debemos ser conscientes de qué clientes nos interesan más (los que hacen la base de nuestro negocio) y cuáles menos para dimensionar nuestra actividad comercial. Si nos centramos en la captación, tenemos que conocer el mercado para seleccionar aquellos sectores más afines a nuestra actividad y detectar los clientes que podrían resultar más interesantes para nuestra compañía con el fin de centrar nuestra actividad de captación en ellos. En el caso del desarrollo y mantenimiento de clientes en cartera, la selección se hará por motivos de facturación y rentabilidad.

• Rigurosos: tiene que ver con la optimización de las acciones comerciales. Ser riguroso significa tener una exigencia diaria y personal, hacer las cosas en tiempo y forma siguiendo las normas de las buenas prácticas. Ser riguroso implica hacer análisis, tener un orden y unas metas definidas, así como desarrollar un método para no dejar las cosas al azar. Ser riguroso obliga a tomar decisiones teniendo una visión largoplacista del negocio y considerando que el todo está formado por la suma de las partes, sin olvidar que toda decisión tiene unas consecuencias y que en la mayoría de los casos no se puede dar marcha atrás. Ser riguroso conlleva interiorizar que, en una negociación, todo suma y todo tiene su valor; por tanto, debemos preparar con antelación cualquier aspecto que pudiera surgir, hablar con propiedad considerando que cada palabra tiene un significado concreto y profundizar en todos los detalles. Ser riguroso exige hacer un seguimiento continuado de todas las gestiones con clientes que hemos llevado a cabo, cumpliendo con puntualidad con los compromisos adquiridos.

Si somos estrategas y rigurosos, solamente hay que ponerlo en práctica en la calle con ganas e ilusión para alcanzar el éxito. Trabajando así, seguro que los resultados acabarán llegando. ¡Suerte!

¡ACTÚA!

Leí el otro día un artículo que incidía en la gran cantidad de reuniones que se organizan en las empresas con motivo de la crisis, que en ocasiones triplican en número a las que se llevaban a cabo anteriormente.

Creo profundamente en que es bueno pararse un rato a reflexionar qué camino debemos seguir y qué estrategia es la más adecuada para este momento. Pero no es bueno perder tanto tiempo en reuniones que en muchos casos carecen de contenido, sino que hay que invertirlo en acciones encaminadas a lograr las metas establecidas.

¡Actúa! No pierdas el tiempo en pensar lo desgraciado que eres porque las ventas ahora son mucho más difíciles, porque todos los clientes se han puesto de acuerdo para ponerte las cosas más complicadas o lo complejo que resulta mantener la motivación. Actúa, porque mientras te estás lamentando hay otros competidores que están cerrando acuerdos con sus clientes, que no se desaniman ante la adversidad y que creen firmemente que cada día que pasa harán mejor las cosas, que estarán continuamente haciendo, y que cuando no se sientan capaces de seguir adelante recordarán que para tener éxito es necesario actuar...

Dijo una vez Picasso que la inspiración le venía pocas veces y por eso intentaba que, cuando ésta llegara, le pillara trabajando. Si no haces, si no trabajas duro, si no actúas o te mueves, seguro que fracasarás y el éxito te será esquivo. Invierte tu tiempo en actuar y verás como los resultados acaban llegando.

VENDER CON CRITERIO

Las empresas que tienen una visión largoplacista de su proyecto saben que las ventas son la base de su negocio, ya que unas buenas ventas asegurarán esos ingresos que le harán afrontar la desaceleración del mercado con más solidez.

Cuando me refiero a unas buenas ventas, no estoy pensando en la cantidad sino más bien en la calidad. Desde mi punto de vista, si vendemos con criterio, seremos capaces de crear y mantener una base de datos de clientes sólida y estable, que constituirán los cimientos de nuestra compañía y que permitirán que los factores externos no derriben lo que tanto esfuerzo ha costado levantar.

Para vender con criterio es necesario:

- Identificar aquellos clientes existentes en los que se asienta nuestro negocio. Para ello, es necesario segmentar nuestra base de datos por tamaño de clientes y por fase del ciclo de vida en el que se encuentran (captación, desarrollo, fidelización, prevención del abandono y recuperación).
Una vez segmentados, focalizar nuestros esfuerzos en los clientes que generen mayor rentabilidad para nuestra compañía y mantengan o puedan mantener una relación duradera en el tiempo. Para evitar riesgos innecesarios, cuanto más amplia sea esa base, más estabilidad tendremos.

- Seleccionar a aquellos clientes potenciales con los que queramos entablar una nueva relación comercial. Para captar nuevos clientes, es imprescindible tener en cuenta dos aspectos relevantes como son la rentabilidad esperada y el riesgo:

Por rentabilidad esperada nos referimos a aquellos clientes que no solamente tienen en cuenta el precio a la hora de seleccionar un proveedor. Por definición, este tipo de clientes son infieles y te abandonarán en cuanto otro competidor les ofrezca menor precio. No son consistentes y no valoran otros aspectos relevantes en una relación profesional como puede ser el servicio, la atención post-venta o la consistencia de una relación profesional duradera.
Obviamente, si hace un año el precio tenía un peso del 40% a la hora de decidir un proveedor, en estos momentos de crisis este peso es del 80%, pero es ese 20% restante el que nos va a permitir cobrar un poquito más que la competencia y asentar una relación comercial.

Y también debemos evitar riesgos innecesarios, así que debemos ser firmes en la negociación de la forma de pago con los clientes de nueva captación y analizar previamente los balances para comprobar la solvencia financiera de la firma. Este último dato es difícil de conocer con certeza, ya que la crisis ha modificado de manera exagerada los balances de muchas empresas, por lo que recomiendo asegurar las operaciones más relevantes con una compañía de seguros.

- Saber con quién queremos competir. La competencia agresiva que sólamente se basa en el precio para captar clientes está mostrando unos síntomas de debilidad que hace que no le tengamos que prestar atención como un fuerte competidor, ya que probablemente está atravesando problemas financieros de envergadura que pasarán factura a corto o medio plazo. Si entramos en una subasta de precios contribuimos a debilitar el mercado en el que desarrollamos nuestra actividad.

Por último, vuelvo a insistir en que en estos momentos de crisis es precisamente cuando tenemos que tener perfectamente identificados a los clientes con los que nos interesa mantener una relación duradera y mantener la calma en las negociaciones, ya que solamente una visión a largo plazo del negocio va a ser lo que nos haga sobrevivir.