CAMBIAR PARA TENER ÉXITO

Todo cambia. No nos engañemos, lo que antes servía ahora ya no: un Seat 600 era un coche estupendo en los años 70, pero ahora ya no tiene cabida en el mercado, si no es para unos pocos coleccionistas… En esta medida en que todo cambia, la clave está en adaptarnos y crecer, y en el saber hacerlo reside la clave del éxito.

Soy de los que piensan que la experiencia no es el número de primaveras que has vivido, sino la suma de vivencias y acontecimientos que te han hecho madurar. Hay muchos profesionales que han trabajado durante 30 años en un entorno sin dificultades serias, y sin embargo, pueden tener  menos experiencia que otros profesionales que llevan menos años trabajando, pero que han tenido que afrontar una serie de acontecimientos y dificultades que les han hecho madurar más temprano.

Por tanto, parece que queda claro que crecer y madurar son dos conceptos completamente diferentes. En el ámbito personal y profesional existen dos tipos de personas: las que aprenden y cambian, y las que no. Sólo las primeras son las llamadas a alcanzar el éxito, ya que su afán de renovación y aprendizaje hará que estén siempre un paso por delante del resto. Pero el problema es que en muchas personas existe una tendencia natural a evitar el cambio: Cuando las cosas marchan bien nos negamos a hacer ajustes y tomar riesgos, y cuando van mal, preferimos acomodarnos a los problemas y tratar de paliar los sufrimientos en lugar de asumir los esfuerzos de implementar una renovación profunda… Pero debemos tener en cuenta que, si queremos progresar, hemos de abrirnos al cambio y, para hacerlo, debemos aprender a sentirnos cómodos con la incomodidad. En ello radica la madurez. No olvidemos que la ausencia de medidas implica la ausencia de mejorías…

Ahora bien: ¿Cómo podemos aplicar nuestras destrezas y mejoras en el mundo real? ¿Lo podemos hacer solos? NO. Lo mejor de cada uno está en su interior, pero para poder enseñarlo y aplicarlo al mundo profesional, debemos contar con el apoyo de alguien, debemos hacer esfuerzos y enfrentarnos a situaciones difíciles, tener errores, aceptarlos y tratar de mejorar continuamente, y sobre todo, trabajar y ACTUAR. Sin trabajo constante, sin una metodología concreta que nos permita establecer objetivos y hacer el oportuno seguimiento, no vamos a ser capaces de triunfar y alcanzar nuestras metas.

Hay algo importante sobre el cambio que debemos tener en cuenta: para lograr aprender, madurar y cambiar debemos liberarnos de una serie de ataduras y prejuicios que entorpecen nuestro caminar… Por lo general, se trata de una amalgama de creencias, de prejuicios y paradigmas que están en nuestra mente y nos impiden pensar con claridad. Pero hay una cosas que está clara: la verdadera diferencia entre una persona común y otra viva que desea mejorar y madurar, está en que la primera tiene algunos pensamientos de gran determinación y en la segunda ese tipo de pensamiento son todos los que alberga.

Existen varias creencias que tenemos asumidas, que no cuestionamos, que nublan nuestra mente y que nos impiden pensar de forma libre y clara. Las podríamos resumir en cinco:

1.  “Tengo derecho a estar ofendido”. Si tenemos este pensamiento en la cabeza, acabaremos pensando que todo lo que nos sucede es ofensivo y que hay un complot a nivel mundial para que te sientas mal… No hay que llevar las cosas al terreno personal, sino que es mejor optar por calmarse e intentar no juzgar.
2. “Esto nunca lo olvidaré”, refiriéndose a alguna mala experiencia. La vida nos enseña que, en muchas ocasiones, algo que nos parece realmente importante luego no lo es. Con frecuencia, una situación de salud delicada en alguna persona, hace que vea las cosas de otra manera y, que problemas que anteriormente parecían un mundo, ahora son insignificantes…
3. “Necesito que otros me quieran”. La búsqueda de afecto continuada hace que gastemos muchas energías sin darnos cuenta que una persona no vale más por el afecto que le profesen, sino por lo que es. Debemos tener claro que no se puede satisfacer a todo el mundo y que a lo largo de nuestra vida tendremos que tomar decisiones que beneficiarán a unos y perjudicarán a otros. Eso es normal…
4. “Es muy difícil, no voy a poder”. Enfrentarse a algo difícil es señal de que te tienes que esforzar en gran medida y que tienes que dar lo mejor de ti mismo. Es más, hay muchas personas que abandonan un proyecto porque creen que es insuperable y luego se acaban arrepintiendo…
5. “Esto nunca lo perdonaré”. Guardar resentimientos equivales a tomar veneno y esperar a que otra persona padezca los efectos… Hay una cosa que está clara: mientras tú estás en casa guardando resentimientos hacia otra persona, ésta quizás está disfrutando en una fiesta. Entonces, ¿quién está sufriendo? Si perdonamos dejaremos de estar atados a los acontecimientos y seremos más libres.

Para madurar debemos poner algunos paradigmas en cuestión, debemos enfrentarnos a nuestros propios miedos y a las normas pre-establecidas y adaptar nuevas creencias y paradigmas si éstos sirven para mejorar. Sólo así seremos capaces de transformar el mundo y mejorar nuestro nivel de vida.

ESTRATEGIAS CONTRA LA CRISIS

Recientemente hemos cerrado un acuerdo con una empresa que reinventó su modelo de negocio para salir de la crisis y el éxito es patente: está duplicando facturación desde el 2008 y las previsiones de cierre de este año son cerrar el año con unos ingresos de 18 millones de euros… ¡No está nada mal!

La clave está en la mentalidad ganadora de sus directivos, en la clara convicción que construir es mejor que competir de manera destructiva, en saber que el futuro está en idear nuevos modelos de negocio para reciclarse y encontrar el servicio más completo para sus clientes, en ampliar los horizontes del mercado y en generar valor a través de la innovación.

Charlando con uno de sus directivos, me comentó que hubo un momento crítico en el que tuvieron que decidir entre seguir compitiendo en una industria con las reglas del juego tradicionales donde la competencia cada día era más agresiva, o buscar nuevas áreas de actuación sin explotar que generaran oportunidades de crecimiento rentable y sostenido en un futuro. Optaron por la segunda vía y se dieron cuenta en poco tiempo que en este nuevo escenario la competencia se tornó en irrelevante y que existían nuevas reglas del juego que todavía estaban por definir.

Pero no fue tan fácil. Fue un camino duro, en el que tuvieron siempre en cuenta cuatro principios básicos que les permitieron llegar a la meta:

1. Ampliar sus servicios. En este sentido, tuvieron en cuenta que debían expandir las fronteras de un mercado definido ofreciendo un servicio adicional que antes no ofrecían: además de consultoría, se dedicaron a dar formación. Y añadieron como factor diferencial un nuevo concepto de venta que ya no se centraba en la relación calidad-precio, sino que apelaba a los sentimientos y emociones de los consumidores. Consiguieron que muchos clientes que no se identificaban con una consultora ahora les perciban como un socio cercano en el que se puede confiar.
2. Apostar por un modelo a medio plazo, donde los resultados a corto plazo no eran el verdadero foco de atención. La clave residía en cómo se podía urdir una estrategia completamente innovadora que les permitiera implantar con éxito sus nuevos servicios. Para lograrlo, primero se centraron en la visión global de dónde querían posicionar su empresa y después abordaron los pequeños detalles que les harían distanciarse de la competencia.
3. Ir más allá de la demanda existente. Creyeron que, además de seguir cubriendo las necesidades actuales de sus clientes, tenían que ser capaces de ofrecerles una gama más completa de servicios. La novedad residía en que también se focalizaron en los no-clientes, buscando elementos comunes con los ya existentes. Eso les permitió conocer en qué aspectos podían mejorar con sus clientes actuales y lanzar una mirada a las nuevas oportunidades que ofrecía el mercado de clientes potenciales.
4. Asegurar la viabilidad de la nueva estrategia. Para garantizarlo, dieron respuesta a preguntas clave como: ¿será útil para nuestros clientes?¿cubrirán sus expectativas?¿el precio es adecuado?¿la estructura de costes es la correcta?¿cómo generamos valor sin coste adicional para el cliente?

Los datos de facturación demuestran que  el resultado ha sido espectacular y ha provocado que  ya existan los primeros movimientos de la competencia para copiar el modelo. Eso les ha servido para hacer en la cuenta de que los procesos de innovación no son estáticos, sino todo lo contrario: cuando un modelo funciona, aparecen inmediatamente los imitadores – muchos de los cuales son excelentes y además poseen capital – y eso les obliga a no regocijarse en las mieles del éxito actual, sino que su deber es mantenerse en alerta permanente y en seguir innovando y buscando nuevas vías para el éxito.

Las leyes del mercado han cambiado, así que debemos actuar de manera innovadora. Debemos cuestionarnos permanentemente sus normas de manera positiva si queremos mejorar los modelos y progresar con éxito. ¡Es en época de crisis cuando las mejores empresas aceleran la marcha!

¡HAGAMOS!

La crisis económica ha hecho que muchos desempleados opten por crear su propia empresa para salir adelante. Precisamente el jueves pasado hablaba con uno de ellos y me comentaba que ya hace seis meses que constituyó la empresa y no cree que su proyecto pueda prosperar. Decía que no paraba de darle vueltas a la cabeza preguntándose por qué no conseguía resultados y se pasaban las horas buscando una justificación: había invertido muchas horas en aprender técnicas de ventas y en investigar cómo se debe vender de manera más eficaz, pero no tenía éxito. Le pregunté si tenía algún proyecto en perspectiva y contestó que no tenía nada. Le pregunté por la agenda de la semana y solamente tenía una visita concertada. ¿No le recibían? No esa era la causa sino que el mayor problema al que se enfrentaba es que se le hacía muy difícil llamar a las empresas y al final del día hacía muy pocas gestiones... Ahí tenemos el porqué: si queremos que una empresa triunfe, la primera premisa que hay que cumplir es HACER.

En la situación actual no puede haber tiempo para las dudas, ni para los lamentos, ni para analizar y eternamente qué es lo que no funciona. Hemos que tener en cuenta que hoy es más difícil vender que ayer y, por lo tanto, no hay excusa para no trabajar más, para hacer más llamadas y para concertar más visitas. Debemos saber que mientras nosotros nos lamentamos, la competencia está activa, está llamando a clientes y está cerrando negociaciones. Así pues, no hay tiempo para pensar sino para actuar y por eso tenemos que seguir trabajando sin descanso…

La única manera de alcanzar el éxito es persistir. Los premios en la vida se encuentran al final, y no cerca del comienzo. No importa los pasos que se necesiten dar para llegar a la meta, sino alcanzar el destino. El leñador que intenta talar un roble, no lo hará al primer golpe de hacha ni sabe cuántos golpes va a necesitar; el primer golpe quizá ni cause temblor en el árbol, y el segundo y el tercero, pero sin embargo como resultado de golpes endebles el roble finalmente caerá. Así debe ser nuestro esfuerzo y nuestra manera de actuar diaria. Para triunfar debemos persistir con la convicción de que cada vez que fracasemos en una venta, aumentarán las proximidades de éxito en la tentativa siguiente: cuando recibamos un “no” debemos pensar que estará más cerca un “sí”, cada vez que recibimos una mirada desaprobación, recordaremos que se aproxima una sonrisa. Después de la tormenta llega la calma, después de la noche llega el día... debemos fracasar con frecuencia para tener éxito una sola vez.

El fracaso no nos hará arrojar la toalla. Persistiremos hasta alcanzar el éxito. De aquí en adelante aprenderemos y aplicaremos los secretos de aquellos que triunfan en sus trabajos. Cuando hayamos terminado el día, procuraremos hacer una última venta. Cuando estemos cansados y el cuerpo nos pida volver a casa, intentaremos hacer una nueva venta. Haremos un último esfuerzo para cerrar el día con una victoria, y si ese intento fracasa, haremos otro. No debemos permitir nunca un día termine en fracaso. Cuando la competencia ponga fin a su lucha, la nuestra habrá comenzado y así nuestra cosecha será más grande.

Hagamos, actuemos, trabajemos, salgamos a la calle y vendamos. Mientras nos quede algo de fuerzas debemos seguir insistiendo, porque si persistimos lo suficiente alcanzaremos la victoria. Aun teniendo buenos cimientos, solamente la experiencia nos dará la seguridad, la fortaleza y las guías para afrontar una nueva venta.

¡HAGAMOS!

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Ya hemos comentado en otros post que hoy en día la calidad se sobreentiende y que la diferenciación de producto es muy difícil, ya que cualquier innovación o evolución en algún servicio o producto puede ser rápidamente copiado por la competencia. Por ello, la diferenciación no viene del producto o servicio, sino de la gestión del cliente y de la diferenciación en atender sus necesidades.

Si hiciéramos una encuesta entre las mayores empresas de España acerca de su orientación el cliente, probablemente cerca del 90% afirmaría que su empresa lo está. Eso es cierto en la teoría, ya que en la mayoría de los cursos de formación para las nuevas incorporaciones, las compañías enseñan a sus empleados que tienen que pensar en el cliente para lograr el éxito. Por tanto, la respuesta es verdadera y estamos convencidos que las compañías creen firmemente que están diciendo la verdad.

Pero en no pocas ocasiones, la realidad de las compañías españolas difiere de la teoría. Existen datos que demuestran que se sigue haciendo gestión del producto y no gestión del cliente. Vamos a verlo desde tres puntos de vista diferentes:

1. Desde el punto de vista de la empresa, hoy en día no son pocas las compañías que siguen exigiendo especialización en el sector en sus procesos de selección. Pero una empresa que estuviera orientada al cliente debería pedir a sus potenciales empleados que tuviesen una preparación específica en gestión de clientes y no en gestión del producto. En todo caso, ¿no deberían exigir especialización en habilidades personales o gestión de personas?

2. Desde el punto de vista de la fuerza de ventas, los comerciales suelen salir a visitar a potenciales clientes con un catálogo de la compañía en la mano, ya que es una herramienta muy útil para la venta. Este tipo de catálogos, por lo general, suelen ser libretos o dossieres corporativos que muestran los productos y servicios de la compañía e incluyen una breve presentación de la misma. En cambio, hemos visto pocos catálogos que presenten brevemente a la compañía y que permitan anexar fichas dependiendo del perfil del cliente al que van a visitar sus comerciales. En el primer caso, inconscientemente, el comercial está vendiendo su producto o servicio, y no está teniendo en cuenta las necesidades del potencial cliente, y por eso queremos que las presentaciones con fichas personalizables según perfil del cliente es lo que diferencia en la manera de vender e indica que la intención de satisfacer las necesidades del cliente y garantizar el éxito es verdadera.

3. Desde el punto de vista de la gestión de clientes, es difícil encontrar empresas cuya actividad está orientada dar cobertura a las necesidades de las compañías que les dan de comer. Ponemos dos pequeños ejemplos que hacen referencia a este factor:

• El primero hace referencia a la variable potencial: muchas compañías insisten en clasificar y gestionar sus clientes en base a su facturación real, pero eso puede llevar a que se produzcan ineficiencias. ¿Por qué? Imaginemos una compañía del sector servicios que tiene un cliente que está facturando 500 € al año: según esos datos, este cliente sería de poco valor y probablemente estaría siendo atendido por un comercial poco especializado (si es que está en una carretera comercial). Ahora imaginemos que esa compañía tiene un potencial de gasto de 250.000 € anuales. ¿No creéis que debería ser gestionada por un comercial experto en grandes cuentas?
• Otro ejemplo tiene que ver con la comunicación interna. ¿Cuántas compañías mantienen reuniones periódicas conjuntas entre departamentos? Para generar mayores ingresos, creemos que es imprescindible que existan reuniones semanales entre los departamentos Comercial, Marketing y CRM. Una empresa que no tenga un departamento de CRM con voz y voto para dirigir - junto con la dirección comercial - las acciones de su fuerza de ventas, es muy probable que no esté optimizando la gestión comercial. Pero si además, el departamento de marketing permanece ajeno a todas las acciones que desarrolla el departamento comercial o no conoce las necesidades de sus fuerzas de venta, no será un departamento efectivo. Por ello, la interrelación de estos tres departamentos es clave para hacer una gestión empresarial orientada al cliente.

Los aspectos mencionados anteriormente muestran que la teoría y la práctica muchas veces van en direcciones opuestas, provocando que la orientación al cliente brille por su ausencia en la realidad. Por eso es necesario que las empresas mantengan una coherencia entre lo que se establece en las normativas internas con las formas de trabajar y con la manera efectiva de actuar. Así, sus empleados serán capaces de entender la filosofía de la empresa y obrar en consecuencia, afectando positivamente a su motivación.

Y por supuesto, los clientes asumirán un mayor compromiso con nuestra compañía...

LA INTELIGENCIA COMERCIAL

Los mercados actuales están evolucionando tan vertiginosamente que incluso si las empresas no evolucionan y continúan haciendo lo que mejor saben hacer, no van a poder seguir su ritmo. En el mercado actual, una empresa que no ocupa un nicho clave o innova constantemente es una empresa que no existirá por mucho tiempo.

El otro día hablaba con un alto ejecutivo de una cadena hotelera y me comentaba que están explorando nuevas vías de desarrollo de su departamento comercial para que sea más efectivo y genere mayor rentabilidad. Las posibilidades que barajan son de todo tipo y están en fase experimental, pero lo que sí tienen muy claro es que necesitan una renovación profunda en su estructura y en su manera de actuar.

La cuestión es: ¿cómo podrían abordarlo de manera eficiente?

En Segmentia hemos acuñado el término “INTELIGENCIA COMERCIAL” para dar cobertura a las necesidades actuales del mercado. La Inteligencia Comercial es la suma de otras dos inteligencias que, de manera separada, no son completamente efectivas: la Inteligencia de Clientes y la Inteligencia Emocional.

La Inteligencia de Clientes significa aplicar la ciencia para optimizar el proceso de venta, e incluye todos los aspectos relacionados con la segmentación del mercado, identificación del verdadero valor del cliente y dimensionamiento de los equipos para gestionar las carteras de manera óptima. En este sentido, recomendamos siempre tener en consideración el potencial de los clientes, ya que solamente en este caso podremos dirigir adecuadamente nuestra política comercial.

La Inteligencia Emocional tiene que ver con las personas, con la identificación de los sentimientos propios y los ajenos, y nuestra habilidad para manejarlos. No hay que olvidar que, en muchas ocasiones, aunque los clientes sean personas jurídicas, son las personas las que toman las decisiones de elección de uno u otro proveedor, por lo que tenemos que identificar sus necesidades y saber cómo ayudarles. Si no las detectamos y les ofrecemos un VALOR concreto, no seremos eficaces. Y no olvidemos que el valor es medible… En Segmentia sabemos cómo hacerlo.

La Inteligencia de Clientes sin Inteligencia Emocional puede no ser suficiente. La Inteligencia Emocional sin Inteligencia de Clientes puede no ser efectiva. Ambas son complementarias e imprescindibles si queremos sacar el mejor rendimiento de la actividad comercial.

En definitiva, la Inteligencia Comercial consiste en el desarrollo de las capacidades comerciales de las compañías y de sus fuerzas de ventas, tanto a nivel individual como grupal, orientadas a conseguir que los clientes de nuestros clientes alcancen su propio éxito. Esta es la clave y es lo más demandado actualmente por los mercados. En Segmentia sabemos cómo ayudarle a conseguirlo…

GRACIAS A LA CRISIS

Álex Rovira, en su libro "La buena crisis", indica que superar una crisis, incluida la que atravesamos, no es volver a tener, sino conseguir ser, es decir, aprender a afrontar cada instante con dignidad, esperanza y sentido de la realidad. Los momentos de crisis son propicios para aprender a combatir las dificultades, los cambios inesperados, la inmovilidad… y utilizar la inteligencia, confiar y seguir remando.

En este contexto, cobran especial relevancia dos palabras como son “longanimidad” y “resilencia”, que hacen referencia al ánimo de las personas para afrontar situaciones adversas.

Según el Diccionario de la Real Academia, longanimidad es “grandeza y constancia de ánimo en las adversidades”. Se trata de un concepto que conviene aplicar en situaciones de crisis y que equivale a coraje. Según el filósofo Antonio Marina: “La valentía es una decisión y, cuando se prolonga, un hábito y una virtud. No podemos dejar de sentir miedo. Tan solo podemos no escuchar sus indicaciones si hay razones para ello”. El valor supone, por tanto, no abandonar una buena y provechosa acción solamente porque nos parezca complicada. En el ánimo, el valor, la moral, el coraje o la longanimidad es donde reside la verdadera riqueza del ser humano.

Una comparación con el mundo animal sirve para ilustrar estas ideas. Como es sabido, el gusano de seda construye un capullo para luego liberarse y renacer como mariposa tras la metamorfosis. El proceso de liberación es de lo más difícil, porque la crisálida tiene que esforzarse sobremanera con sus alas recién formadas para romper la cáscara de seda que la ha protegido durante su transformación. Cuando los científicos intentaron abrir artificialmente el capullo desde el exterior para ver qué pasaba, las mariposas liberadas fueron incapaces de emprender el vuelo; no se pudieron alimentar y murieron, porque no podían ni sabían volar. De esta prueba científica se desprende que ese sobreesfuerzo y esa gran cantidad de energía desplegada por las mariposas para agrietar el capullo son necesarios para que estas confíen luego en la fuerza de sus alas. Sin embargo, si no pasan por la experiencia de hacerlo de forma autónoma, no tienen ningún recuerdo ni sentido de seguridad.

Este fenómeno recuerda mucho a las personas que tampoco se atreven a vivir su propia experiencia. Así, completar el periodo de duelo desencadenado por una grave crisis o una gran pérdida podría ser visto como la metamorfosis tras la cual nos liberaremos de la coraza de dolor que nos contenía, pero que lentamente ha ido cayendo en el ejercicio del reconocimiento de la nueva realidad, de asumir el dolor, de encontrarle sentido y de constatar que, a pesar de todo, la vida merece la pena ser vivida con entrega y gratitud. Si utilizamos las alas de nuestro espíritu podremos vencer la cáscara de la angustia, la tristeza y la desazón.

En el mundo del cine, encontramos buenos ejemplos de longanimidad y transformación en las figuras de Forrest Gump o de Benjamin Button, el niño que nace viejo y comprende que lo más importante para pasar por la vida es su estupendo fondo personal, más allá de la apariencia. Ambos personajes dan muestra, asimismo, de una extraordinaria resiliencia (o capacidad para sobreponerse a adversidades, pérdidas o a periodos de intenso dolor emocional). Cuando un sujeto es capaz de hacerlo, se dice que tiene resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos o, incluso, resultar fortalecido por ellos. En definitiva, en la pérdida hay ganancia. Perder puede ser positivo y deberíamos dedicar tiempo a la crítica y a la autocrítica para definir lo que ganamos cuando aparentemente perdemos.

En definitiva, podemos afirmar que crisis es vida. Si no vivimos situaciones críticas, es que estamos muertos. Debemos celebrar que podemos contarlo y seguir remando… Además, es importante que a prendamos a relativizar: lo que ahora nos parece terrible, quizá sea una bendición mañana. Así pues, conviene que tomemos distancia y veamos qué lecciones y oportunidades nos ofrece la crisis para poder aprovecharlas.

No debemos conformarnos con la resignación y el miedo, sino luchar, sobreesforzarnos, entregarnos y cooperar para crecer haciendo crecer a los demás. Conviene que desafiemos la rutina, rompamos la inercia, demos la vuelta a nuestro mundo y seamos rebeldes constructivos. El destino es aquello que nos sucederá seguro si no hacemos nada para evitarlo.

La crisis nos ha abierto los ojos. Así pues, sólo queda decir “Gracias, crisis”…

ESPÍRITU DE EQUIPO

El cuerpo humano es la máquina más perfecta que conocemos. Está compuesto por millones de células que tienen unas funciones determinadas, que comparten un objetivo común (nuestra supervivencia), y que trabajan de una manera coordinada bajo el prisma de la colaboración y la solidaridad.

Decía que cada célula tiene unas funciones determinadas que pueden ser más o menos importantes (no es lo mismo formar parte del corazón que de la uña de una mano), pero que tienen interiorizado que dentro del cometido que tienen asignado, tienen la obligación de ejecutarlo a la perfección. Son responsables. Además, tienen claro que el desempeño de su cometido es importante para el conjunto y por eso aceptan su destino y lo trabajan de manera acertada: no hemos de ser muy listos para darnos cuenta de que si todas las células quisieran ser corazón o uña del pie, nuestra especie moriría... Además, tienen otra característica: la falta de egoísmo, ya que unas viven más que otras y, sobre todo, en cuanto sienten que no pueden seguir desempeñando su cometido, se suicidan para dar paso a células jóvenes que sí están capacitadas.

Solamente así son capaces de conseguir que nuestro cuerpo funcione a la perfección...

Pues bien, en las empresas debería suceder lo mismo: cada empleado, desde el presidente al capataz, tiene que conocer su cometido y desempeñarlo de manera correcta, teniendo en cuenta que lo verdaderamente importante es que la empresa funcione óptimamente. Y eso es un sentimiento que debe ser contagiado de arriba a abajo, desde el puesto más alto al más bajo, y además, la empresa debe favorecer este comportamiento. Si una compañía induce a que todos los departamentos compitan entre ellos está abocada al fracaso, porque cada uno de ellos luchará por sobrevivir de manera individual y hará que la empresa no llegue a buen término...

El eterno problema para mejorar el funcionamiento y los resultados del equipo directivo es la cooperación y el desarrollo de sinergias entre áreas que lideran algunos miembros del equipo. Muchos de ellos muestran lo que se denomina "Síndrome del Dilema del Prisionero", que es un clásico en Teoría de Juegos:

Dos reos, A y B, han de confesar o no su culpabilidad ante el juez. Si ambos confiesan, habrá una pena moderada para cada uno. Si ninguna confiesa, habrá una pena mayor. Si uno confiesa y el otro no, habrá pena todavía mayor para el uno y libertad para el otro.
En esta situación la decisión de uno está condicionada por la del otro. La mejor solución conjunta para ambos, si hay confianza, sería confesar. Pero con peligro de ser bobo inocente si el otro es traidor.
Para no depender del otro, tanto A como B optan por no confesar, con peor resultado global que si cooperaran, confesando ambos. La lógica individual lleva a un resultado más seguro, pero peor que el conjunto.

En muchos equipos brota el dilema del prisionero. Algunos miembros actúan centrados sólo en su área e ignoran efectos colaterales en las otras. Tanto más si hay expectativas o ambiciones de carrera. Predominan intereses departamentales, individuales, agendas encubiertas y competencia oculta entre quienes deberían cooperar. Buscando reconocimiento y tratando de apuntarse tantos perjudican al equipo y a la empresa. No se trata de que el Director Financiero diga que "la culpa es del Director Comercial", que el Presidente afirme que "la decisión la tomó el Comité de Dirección", o que un gerente piense que “mientras mi delegación vaya bien, no me importa que la de al lado esté dando pérdidas”... TODOS son culpables y TODOS son exitosos, porque solamente entre todos serán capaces de sacar la empresa adelante.

El dilema del prisionero es sencillo de identificar y laborioso de tratar. Los prisioneros de su dilema terminan siendo sustituidos, o aprenden y abandonan su estrategia gana-pierde, iniciando una gana-gana. El directivo sin dilema del prisionero desarrolla su área y coopera con las demás, contribuyendo a su desarrollo y al de la empresa. Es un ejemplo que se debe seguir...