VENDER CON CRITERIO

Las empresas que tienen una visión largoplacista de su proyecto saben que las ventas son la base de su negocio, ya que unas buenas ventas asegurarán esos ingresos que le harán afrontar la desaceleración del mercado con más solidez.

Cuando me refiero a unas buenas ventas, no estoy pensando en la cantidad sino más bien en la calidad. Desde mi punto de vista, si vendemos con criterio, seremos capaces de crear y mantener una base de datos de clientes sólida y estable, que constituirán los cimientos de nuestra compañía y que permitirán que los factores externos no derriben lo que tanto esfuerzo ha costado levantar.

Para vender con criterio es necesario:

- Identificar aquellos clientes existentes en los que se asienta nuestro negocio. Para ello, es necesario segmentar nuestra base de datos por tamaño de clientes y por fase del ciclo de vida en el que se encuentran (captación, desarrollo, fidelización, prevención del abandono y recuperación).
Una vez segmentados, focalizar nuestros esfuerzos en los clientes que generen mayor rentabilidad para nuestra compañía y mantengan o puedan mantener una relación duradera en el tiempo. Para evitar riesgos innecesarios, cuanto más amplia sea esa base, más estabilidad tendremos.

- Seleccionar a aquellos clientes potenciales con los que queramos entablar una nueva relación comercial. Para captar nuevos clientes, es imprescindible tener en cuenta dos aspectos relevantes como son la rentabilidad esperada y el riesgo:

Por rentabilidad esperada nos referimos a aquellos clientes que no solamente tienen en cuenta el precio a la hora de seleccionar un proveedor. Por definición, este tipo de clientes son infieles y te abandonarán en cuanto otro competidor les ofrezca menor precio. No son consistentes y no valoran otros aspectos relevantes en una relación profesional como puede ser el servicio, la atención post-venta o la consistencia de una relación profesional duradera.
Obviamente, si hace un año el precio tenía un peso del 40% a la hora de decidir un proveedor, en estos momentos de crisis este peso es del 80%, pero es ese 20% restante el que nos va a permitir cobrar un poquito más que la competencia y asentar una relación comercial.

Y también debemos evitar riesgos innecesarios, así que debemos ser firmes en la negociación de la forma de pago con los clientes de nueva captación y analizar previamente los balances para comprobar la solvencia financiera de la firma. Este último dato es difícil de conocer con certeza, ya que la crisis ha modificado de manera exagerada los balances de muchas empresas, por lo que recomiendo asegurar las operaciones más relevantes con una compañía de seguros.

- Saber con quién queremos competir. La competencia agresiva que sólamente se basa en el precio para captar clientes está mostrando unos síntomas de debilidad que hace que no le tengamos que prestar atención como un fuerte competidor, ya que probablemente está atravesando problemas financieros de envergadura que pasarán factura a corto o medio plazo. Si entramos en una subasta de precios contribuimos a debilitar el mercado en el que desarrollamos nuestra actividad.

Por último, vuelvo a insistir en que en estos momentos de crisis es precisamente cuando tenemos que tener perfectamente identificados a los clientes con los que nos interesa mantener una relación duradera y mantener la calma en las negociaciones, ya que solamente una visión a largo plazo del negocio va a ser lo que nos haga sobrevivir.

UN MENSAJE A GARCÍA

El 22 de febrero de 1899, Helbert Hubard discutía después de la comida con su hijo Bert sobre la Guerra de Cuba. Su hijo sostenía que el verdadero héroe de la Guerra de Cuba había sido Rowan, quien, por sí solo, había realizado la hazaña más importante; había llevado El Mensaje a García.
La historia le impactó tanto que decidió publicar un pequeño artículo para la edición de marzo de la revista “Philistine”. Sólamente le llevó una hora, pero debido al éxito que originó, se ha copiado millones de veces en todo el mundo... El contenido es el siguiente:

"Hay en la historia de Cuba un hombre que destaca en mi memoria como Marte en Perihelio.
Al estallar la guerra entre los Estados Unidos y España, era necesario entenderse con toda rapidez con el jefe de los revolucionarios de Cuba.
En aquellos momentos este jefe, el general García, estaba emboscado en las esperanzas de las montañas, nadie sabía dónde. Ninguna comunicación le podía llegar ni por correo ni por telégrafo. No obstante, era preciso que el presidente de los Estados Unidos se comunicara con él. ¿Qué debería hacerse?
Alguien aconsejó al Presidente: “Conozco a un tal Rowan que, si es posible encontrar a García, lo encontrara”.
Buscaron a Rowan y le entregó la carta para García.
Rowan tomó la carta y la guardó en una bolsa impermeable, sobre su pecho, cerca del corazón.
Después de cuatro días de navegación dejó la pequeña canoa que le había conducido a la costa de Cuba. Desapareció por entre los juncales y después de tres semanas se presentó al otro lado de la isla; había atravesado a pie un país hostil y había cumplido su misión de entregar a García el mensaje del que era portador.
No es el objeto de este articulo narrar detalladamente el episodio que he descrito a grandes rasgos. Lo que quiero hacer notar es lo siguiente: McKinly le dio a Rowan una carta para que la entregara a García, y Rowan no pregunto: “¿En dónde lo encuentro?”
Verdaderamente aquí hay un hombre que debe ser inmortalizado en bronce y su estatua colocada en todos los colegios del país.
Porque no es erudición lo que necesita la juventud, ni enseñanza de tal o cual cosa, sino la inculcación del amor al deber, de la fidelidad a la confianza que en ella se deposita, del obrar con prontitud, del concentrar todas sus energías; hacer bien lo que se tiene que hacer. “Llevar un Mensaje a García”.
El general García ha muerto; pero hay muchos otros Garcías en todas partes.
Todo hombre que ha tratado de llevar a cabo una empresa para la que necesita la ayuda de otros, se ha quedado frecuentemente sorprendido por la estupidez de la generalidad de los hombres, por su incapacidad o falta de voluntad para concentrar sus facultades en una idea y ejecutarla.
Ayuda torpe, craso descuido, despreciable indiferencia y apatía por el cumplimiento de sus deberes; tal es y ha sido siempre la rutina. Así, ningún hombre sale adelante, ni se logra ningún éxito si no es con amenazas y sobornando de cualquier otra manera a aquellos cuya ayuda es necesaria.
Lector amigo, tú mismo puedes hacer la prueba.
Te supongo muy tranquilo, sentado en tu despacho y a tu alrededor seis empleados dispuestos todos a servirte. Llama a uno de ellos y hazle este encargo: “Busque, por favor, la enciclopedia y hágame un breve memorándum acerca de la vida del Correggio”.
¿Esperas que tu empleado con toda calma te conteste: “Sí, señor” , y vaya tranquilamente a poner manos a la obra?
¡Desee luego que no! Abrirá desmesuradamente los ojos, te mirará sorprendido y te dirigirá una o más de las siguientes preguntas:
¿Quién fue?
¿Qué enciclopedia?
¿Eso me corresponde a mi?
Usted quiere decir Bismarck, ¿no es así?
¿No sería mejor que lo hiciera Carlos?
¿Murió ya?
¿No sería mejor que le trajera el libro para que usted mismo lo buscara?
¿Para qué lo quiere usted saber?
Apuesto diez contra uno, a que después de haber contestado a tales preguntas y explicado cómo hallar la información que deseas y para qué la quieres, tu dependiente se marchará confuso e irá a solicitar la ayuda de sus compañeros para ‘encontrar a García’. Y todavía regresará después para decirte que no existe tal hombre. Puedo, por excepción, perder la apuesta; pero en la generalidad de los casos, tengo muchas probabilidades de ganarla.
Si conoces la ineptitud de tus empleados, no te molestarás en explicar a tu “ayudante” que Correggio se encuentra en la letra C y no en la K, te limitarás a sonreír e irás a buscarlo tú mismo.
No parece, sino que es indispensable el dudoso garrote y el temor a ser despedido el sábado más próximo, para retener a muchos empleados en sus puestos. Cuando se solicita un taquígrafo, de cada diez que ofrezcan sus servicios, nueve no sabrán escribir con ortografía y algunos de ellos considerarán este conocimiento como muy secundario.
¿Podrá tal persona redactar una carta a García?
--¿Ve usted este tenedor de libros? --me decía el administrador de una gran fábrica.
--Sí, ¿por qué?
--Es un gran contador, pero si le confió una comisión, solo por casualidad la desempeñará con acierto. Siempre tendré el temor de que en el camino se detenga en cada cantina que encuentre y cuando llegue a la Calle Real, haya olvidado completamente lo que tenía que hacer.
¿Crees, querido lector, que a tal hombre se le puede confiar Un Mensaje para García?
En estas últimas fechas es frecuente escuchar que se excita nuestra compasión para los enternecedores lamentado de los desheredados, esclavos del salario, que van en busca de un empleo. Y esas voces a menudo van acompañadas de maldiciones para los que están “arriba”.
Nadie compadece al patrón que envejece antes de tiempo, por esforzarse inútilmente para conseguir que el aprendiz chambón ejecute bien un trabajo. Ni nos ocupamos del tiempo y paciencia que pierde en educar a sus empleados para que estén en aptitud de realizar su trabajo, empleados que flojean en cuanto vuelve la espalda.
En todo almacén o fábrica se encuentran muchos zánganos, y el patrón se ve obligado a despedir a sus empleados todos lo días, pero no lo hacen porque la probabilidad de reemplazarlos con otro holgazán es la realidad – también impiden los reglamentos y la burocracia, los sindicatos, etc.
Esta es invariablemente la historia que se repite en tiempos de abundancia. Pero cuando por efecto de las circunstancias, escasea el trabajo, el jefe tiene oportunidad de escoger cuidadosamente y de señalar la puerta a los ineptos y a los holgazanes.
Por propio interés, cada patrón procura conservar lo mejor que encuentra; es decir, a aquellos que pueden llevar Un Mensaje a García.
Conozco un individuo que se halla dotado de cualidades y aptitudes verdaderamente sorprendentes; pero que carece de la habilidad necesaria para manejar sus propios negocios y que es absolutamente inservible para los demás. Sufre la monomanía de que sus jefes lo tiranizan y tratan de oprimirlo. No sabe dar ordenes, no quiere recibirlas.
Si se le confía Un Mensaje a García, probablemente contestaría: “llévelo usted mismo”
Actualmente este individuo recorre las calles en busca de trabajo, sin mas abrigo que un deshilachado saco por donde el aire se cuela silbando. Nadie que lo conozca acceda a darle empleo. A la menor observación que se le hace monta en cólera y no admite razones; sería preciso tratarlo a puntapiés para sacar de el algún partido.
Convengo de buen grado en que un ser tan deforme, bajo el punto de vista moral, es digno cuando menos de la misma compasión que nos inspira un lisiado físicamente. Pero en medio de nuestro filantrópico enternecimiento, no debemos olvidar derramar una lágrima por aquellos que se afanan al llevar a cabo una gran empresa; por aquellos cuyas horas de trabajo son ilimitadas, pues para ellos no existe el silbato; por aquellos que a toda prisa encanecen, a causa de la lucha constante que se ven obligados a sostener contra la mugrienta indiferencia, la andrajosa estupidez y la negra ingratitud de los empleados que, si fuera por el espíritu emprendedor de estos hombres, se verían sin hogar y acosados por el hambre.
¿Son demasiados severos los términos en que acabo de expresarme? Tal vez sí. Pero cuando todo mundo ha prodigado su compasión por el proletario inepto yo quiero decir una palabra de simpatía hacia el hombre que ha triunfado, hacia el hombre que, luchando con grandes obstáculos, ha sabido dirigir los esfuerzos de otros, y después de haber vencido, se encuentran con que lo que ha hecho no vale nada; solo la satisfacción de haber ganado su pan.
Yo mismo he cargado la portaviandas y trabajo por el jornal diario; y también he sido patrón de empresa, empleado “ayuda” de la misma clase a que me he referido, y se bien que hay argumentos por los dos lados.
La pobreza en sí no reviste excelencia alguna. Los harapos no son recomendables ni recomiendan por ningún motivo. No son todos los patrones rapaces y tiranos, ni tampoco todos los pobres son virtuosos.
Admiro de todo corazón al hombre que cumple con su deber, tanto cuando esta ausente el jefe como cuando esta presente. Y el hombre que con toda calma toma el mensaje que se le entrega para García, sin hacer tontas preguntas, ni abrigar la aviesa intención de arrojarlo en la primera atarjea que encuentre, o de hacer cualquier otra cosa que no sea entregarlo, jamás encontrara cerrada la puerta, “Ni necesitara armar huelgas para obtener un aumento de sueldo”.
Esta es la clase de hombres que se necesitan y a la cual nada puede negarse. Son tan escasos y tan valiosos, que ningún patrón consentiría en dejarlos ir.
A un hombre así se le necesita en todas las ciudades, pueblos y aldeas, en todas las oficinas, talleres, fábricas y almacenes. El mundo entero clama por él, se necesita, ¡¡urge… el hombre que pueda llevar un mensaje a García !!"

Estamos en diciembre de 2008 y este artículo tiene más vigencia que nunca. ¿No es así?

LAS EMPRESAS FAMILIARES ANTE LA CRISIS

En España estamos atravesando tres crisis superpuestas: la primera es la crisis "subprime", la segunda es la crisis inmobiliaria que afecta especialmente a nuestro país y que va a generar una gran cantidad de parados a nuestras economía (se habla de 700.000 sólamente de este sector), y la tercera es la falta de competitividad de la economía española, pero que está pasando desapercibida por los efectos devastadores que están produciendo las dos anteriores. Esto está produciendo que en España la crisis esté afectando más que en los países de la Zona Euro y probablemente sea más duradera en el tiempo.

En este entorno, lo primero que deberían hacer las Empresas Familiares es replantearse los objetivos de la Familia y de la Empresa, evaluando las capacidades reales, evitando objetivos especialmente ambiciosos y priorizando la supervivencia de la empresa. En este sentido, conceptos como el "back to basics" (volver a lo básico) toman especial relevancia, ya que se enfocan a hacer lo que realmente saben hacer y dejar los grandes cambios estratégicos u organizativos para más adelante, ya que el objetivo principal será sobrevivir a la crisis y salir fortalecidos.

A nivel familiar, ahora es cuando prima la necesidad de una excelente comunicación entre los miembros de la Familia, obligando a que exista total transparencia sobre todo aquello que afecte a la Empresa, con el fin de mantener la cohesión familiar y reforzar los valores de la Familia y el compromiso con la Empresa. La figura del líder o líderes familiares cobra especial relevancia para mantener unidos a todos los miembros.

En cuanto a la Empresa, lo primero que debería hacerse es revisar el entorno interno y externo para adecuar los objetivos a la nueva situación, nombrando responsables y plazos de ejecución, y potenciar los sistemas de seguimiento y control, que deberán ser más exhaustivos.
A nivel organizativo se hace necesario optimizar la estructura de personal, definir claramente el organigrama y las funciones de cada uno de los puestos de trabajo, así como cuidar al máximo los aspectos relacionados con el Nepotismo. Todo ello, bajo el prisma de una ética profesional bien enraizada.
Todos los procesos operativos de negocio deberán ser asimismo revisados en aras de la focalización de la actividad hacia las operaciones más rentables de la compañía.
Pero donde hay que ser más cauteloso es con las finanzas, ya que la crisis está provocando una falta de solvencia de gran envergadura. Por tanto, resulta imprescindible revisar las políticas de riesgos y crédito, analizar los recursos disponibles para invertir con criterio en base a la actual situación, y sobre todo, asegurar los recursos para garantizar la viabilidad de la empresa. En algunos casos, también sería bueno proteger el patrimonio empresarial y familiar con el fin de poder afrontar posibles contingencias.

¿Y qué sucede con la Propiedad? Es buen momento para aportar recursos si así lo require el buen gobierno y la garantía de supervivencia de la Empresa Familiar.
Pero sobre todo, es momento de evaluar el grado de compromiso de los propietarios con respecto a la Empresa. Si no tuvieran el mismo nivel de compromiso, sería bueno aprovechar la situación para "podar el árbol" utilizando las reglas de protocolo referentes a la compra-venta de acciones entre miembros de la Familia.
Los que deciden seguir adelante deben tener en cuenta que es necesario amar a la Empresa Familiar como expresión de una "vocación", de un deseo de dedicarse a ella, trabajar duro y sacrificar lo que sea para conseguir sus objetivos.

Por último, es importante entender la situación que estamos viviendo desde un punto de vista práctico, sin dejarse influenciar excesivamente por los medios de comunicación y los rumores que existen en la calle. Las crisis ofrecen oportunidades de crecimiento, limpieza de competencia y aligeramiento de “grasas” cogidas en tiempos de abundancia que tienen que hacer reflexionar a las Familias para que salga de dentro toda la capacidad empresarial que durante años ha ido acumulando.

RELACIÓN FAMILIA-EMPRESA-PROPIEDAD

Las Empresas Familiares tienen una complejidad añadida a la del resto de compañías, ya que no solamente tienen que lidiar las relaciones de la Empresa con la Propiedad, sino también las relaciones con la Familia.

En una compañía no familiar, las relaciones de las personas que integran el sistema se reduce a las que tienen que ver con la empresa y la propiedad. Gráficamente, se podría representar de la siguiente forma:

Como se puede observar, los dos pilares junto con su intersección generan tres subgrupos que concretan las modalidades de relación entre sus actores principales: los empleados, los accionistas y los directivos con participaciones en la compañía. Cada uno de ellos tienen sus propios intereses, expectativas y nivel de compromiso en relación a la empresa.

Pero las Empresas Familiares son un sistema social complejo que se puede representar con la Teoría de los Tres Círculos que elaboraron John Davis y Renato Tagiuri en el gráfico siguiente:

Los tres círculos representan los tres pilares de la Empresa Familiar y los 7 subconjuntos que se generan por sus intersecciones, concretan de manera muy precisa todas las modalidades de relación entre las personas que integran este sistema. Desde mi punto de vista, el gráfico en muy esclarecedor y nos permite analizar cómo es la Empresa Familiar, los conflictos de intereses que pueden surgir y los diferentes modos de comportamiento que pueden derivarse.

Así, el grupo 1 corresponde a los empleados y directivos, que son la fuerza de trabajo y de talento pero no tienen acciones. Si la Familia propietaria no tiene cuidado con la relaciones Familia-Empresa, los directivos y ejecutivos clave podrían desmotivarse e incluso podrían surgir problemas a la hora de contratar a profesionales de valor.

El grupo 2 incluye a los accionistas no familiares, que probablemente el único interés que le une a la empresa es el económico. Es muy difícil encontrar este tipo de perfiles en una Empresa Familiar.

La intersección de los grupos 1 y 2 crean la aparición de Directivos y Accionistas No familiares (grupo 3), que suelen ser profesionales de gran valor que han contribuido al crecimiento de la compañía y a los que la Familia ha querido premiar por su trabajo.

El grupo 4 lo conforman los familiares no accionistas. Es muy importante que estén implicados con el proyecto empresarial, ya que en el caso contrario podrían aparecen problemas tales como la desinformación, falta de compromiso y de comprensión de la empresa, o las expectativas exageradas respecto de la Empresa Familiar.

También están los trabajadores familiares no accionistas (grupo 5), que normalmente son los futuros sucesores. Hay que dedicarles un esfuerzo y dedicación especial, darles la formación y la experiencia adecuadas, así como potenciar sus habilidades directivas para asumir el mando de la empresa en un futuro. Sería conveniente que tuvieran un tutor dentro de la compañía, que exista igualdad de oportunidades entre ellos y que el acceso a los puestos de relevancia fuera en función de sus méritos.

Los accionistas pasivos (grupo 6) son también de gran importancia, ya que conforman el "capital paciente" de la Empresa Familiar. Es de capital importancia que crean en el proyecto empresarial y que estén debidamente informados de todo lo que tenga relación con el mismo para que puedan participar en la toma de decisiones; si ésto no fuera así podría bajar su nivel de compromiso con la compañía o limitar su relación con la misma a esperar a recibir un dividendo todos los años, y si éste no se produjera podrían aparecer problemas de gran envergadura.

El último grupo incluye a los líderes familiares, que son aquellos miembros de la Familia Empresaria que son accionistas y trabajan en la compañía, normalmente en puestos de alta dirección. Su visión de la empresa está centrada en sus intereses como gestores del día a día, en la reinversión de beneficios y en el crecimiento de la compañía. Por tanto, en varios aspectos tienen unos intereses opuestos al grupo de los accionistas pasivos, por lo que deben tener especial cuidado con la política de reparto de dividendos.

Para terminar quería incidir en que es muy importante la organización de la Familia Empresaria, que ha de tener como objetivo la unión y la armonía familiar, intentando satisfacer los intereses de la familia y de la empresa mediante la participación, la información, el diálogo y la transparencia. Todo ello con una visión de continuidad del proyecto empresarial, teniendo en cuenta la complejidad de cada una de las posiciones, de sus perspectivas y de sus intereses.

LA IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Una Empresa Familiar es aquella empresa en la que la familia tiene el control accionarial y de gestión a través de los órganos de gobierno, y en la que todos los propietarios (accionistas) comparten una misma visión y una misma cultura empresarial.
La particularidad de este tipo de empresas es que la influencia de la familia es enorme y condiciona la cultura y la dirección de la misma.

Casi todo el mundo asocia Empresa Familiar con pyme, y no siempre es así: me vienen a la cabeza algunos ejemplos de Empresas Familiares españolas que distan mucho de ser pymes: Ferrovial, Acciona, Inditex, Mercadona y Prisa, entre otros, son grandísimos grupos de empresas cuya propiedad está en manos de una o más familias.

La importancia de este tipo de empresas para la economía española es enorme, ya que según cifras oficiales del Instituto de Empresa Familiar, el número estimado de Empresas Familiares es de 2,8 millones, lo que supone un 80% del número total de empresas. Además, generan el 70% del PIB y el 75% del empleo privado, o lo que es lo mismo, 13.5 millones de personas.

Además, son compañías generadoras de riqueza y de innovación, lo que les hace básicas para el progreso y la competitividad de la economía española. Así pues, parece que queda demostrado que debemos prestarles una atención especial.
Pero... esta atención ¿es la misma que se le da a una empresa no familiar? ¿Se dirigen de igual manera? ¿La asesoría debe ser la misma?
La respuesta es rotunda: NO. las Empresas Familiares tienen unas características únicas y diferentes que obligan a dirigirlas, gestionarlas y asesorarlas de una forma particular. El factor familiar nos lleva a ir más allá de la consultoría tradicional, ya que los vínculos familiares y la cultura de los miembros de la familia definen el día a día de la compañía, de su entorno y de los empleados que trabajan en ella.

La semana que viene definiré con algo más de detalle cómo deben gestionarse las Empresas Familiares y cuáles son los factores que las hacen diferentes. No sólo entran en juego los aspectos de la Empresa y la Propiedad, sino también los de la Familia...