LAS EMPRESAS FAMILIARES ANTE LA CRISIS

En España estamos atravesando tres crisis superpuestas: la primera es la crisis "subprime", la segunda es la crisis inmobiliaria que afecta especialmente a nuestro país y que va a generar una gran cantidad de parados a nuestras economía (se habla de 700.000 sólamente de este sector), y la tercera es la falta de competitividad de la economía española, pero que está pasando desapercibida por los efectos devastadores que están produciendo las dos anteriores. Esto está produciendo que en España la crisis esté afectando más que en los países de la Zona Euro y probablemente sea más duradera en el tiempo.

En este entorno, lo primero que deberían hacer las Empresas Familiares es replantearse los objetivos de la Familia y de la Empresa, evaluando las capacidades reales, evitando objetivos especialmente ambiciosos y priorizando la supervivencia de la empresa. En este sentido, conceptos como el "back to basics" (volver a lo básico) toman especial relevancia, ya que se enfocan a hacer lo que realmente saben hacer y dejar los grandes cambios estratégicos u organizativos para más adelante, ya que el objetivo principal será sobrevivir a la crisis y salir fortalecidos.

A nivel familiar, ahora es cuando prima la necesidad de una excelente comunicación entre los miembros de la Familia, obligando a que exista total transparencia sobre todo aquello que afecte a la Empresa, con el fin de mantener la cohesión familiar y reforzar los valores de la Familia y el compromiso con la Empresa. La figura del líder o líderes familiares cobra especial relevancia para mantener unidos a todos los miembros.

En cuanto a la Empresa, lo primero que debería hacerse es revisar el entorno interno y externo para adecuar los objetivos a la nueva situación, nombrando responsables y plazos de ejecución, y potenciar los sistemas de seguimiento y control, que deberán ser más exhaustivos.
A nivel organizativo se hace necesario optimizar la estructura de personal, definir claramente el organigrama y las funciones de cada uno de los puestos de trabajo, así como cuidar al máximo los aspectos relacionados con el Nepotismo. Todo ello, bajo el prisma de una ética profesional bien enraizada.
Todos los procesos operativos de negocio deberán ser asimismo revisados en aras de la focalización de la actividad hacia las operaciones más rentables de la compañía.
Pero donde hay que ser más cauteloso es con las finanzas, ya que la crisis está provocando una falta de solvencia de gran envergadura. Por tanto, resulta imprescindible revisar las políticas de riesgos y crédito, analizar los recursos disponibles para invertir con criterio en base a la actual situación, y sobre todo, asegurar los recursos para garantizar la viabilidad de la empresa. En algunos casos, también sería bueno proteger el patrimonio empresarial y familiar con el fin de poder afrontar posibles contingencias.

¿Y qué sucede con la Propiedad? Es buen momento para aportar recursos si así lo require el buen gobierno y la garantía de supervivencia de la Empresa Familiar.
Pero sobre todo, es momento de evaluar el grado de compromiso de los propietarios con respecto a la Empresa. Si no tuvieran el mismo nivel de compromiso, sería bueno aprovechar la situación para "podar el árbol" utilizando las reglas de protocolo referentes a la compra-venta de acciones entre miembros de la Familia.
Los que deciden seguir adelante deben tener en cuenta que es necesario amar a la Empresa Familiar como expresión de una "vocación", de un deseo de dedicarse a ella, trabajar duro y sacrificar lo que sea para conseguir sus objetivos.

Por último, es importante entender la situación que estamos viviendo desde un punto de vista práctico, sin dejarse influenciar excesivamente por los medios de comunicación y los rumores que existen en la calle. Las crisis ofrecen oportunidades de crecimiento, limpieza de competencia y aligeramiento de “grasas” cogidas en tiempos de abundancia que tienen que hacer reflexionar a las Familias para que salga de dentro toda la capacidad empresarial que durante años ha ido acumulando.

RELACIÓN FAMILIA-EMPRESA-PROPIEDAD

Las Empresas Familiares tienen una complejidad añadida a la del resto de compañías, ya que no solamente tienen que lidiar las relaciones de la Empresa con la Propiedad, sino también las relaciones con la Familia.

En una compañía no familiar, las relaciones de las personas que integran el sistema se reduce a las que tienen que ver con la empresa y la propiedad. Gráficamente, se podría representar de la siguiente forma:

Como se puede observar, los dos pilares junto con su intersección generan tres subgrupos que concretan las modalidades de relación entre sus actores principales: los empleados, los accionistas y los directivos con participaciones en la compañía. Cada uno de ellos tienen sus propios intereses, expectativas y nivel de compromiso en relación a la empresa.

Pero las Empresas Familiares son un sistema social complejo que se puede representar con la Teoría de los Tres Círculos que elaboraron John Davis y Renato Tagiuri en el gráfico siguiente:

Los tres círculos representan los tres pilares de la Empresa Familiar y los 7 subconjuntos que se generan por sus intersecciones, concretan de manera muy precisa todas las modalidades de relación entre las personas que integran este sistema. Desde mi punto de vista, el gráfico en muy esclarecedor y nos permite analizar cómo es la Empresa Familiar, los conflictos de intereses que pueden surgir y los diferentes modos de comportamiento que pueden derivarse.

Así, el grupo 1 corresponde a los empleados y directivos, que son la fuerza de trabajo y de talento pero no tienen acciones. Si la Familia propietaria no tiene cuidado con la relaciones Familia-Empresa, los directivos y ejecutivos clave podrían desmotivarse e incluso podrían surgir problemas a la hora de contratar a profesionales de valor.

El grupo 2 incluye a los accionistas no familiares, que probablemente el único interés que le une a la empresa es el económico. Es muy difícil encontrar este tipo de perfiles en una Empresa Familiar.

La intersección de los grupos 1 y 2 crean la aparición de Directivos y Accionistas No familiares (grupo 3), que suelen ser profesionales de gran valor que han contribuido al crecimiento de la compañía y a los que la Familia ha querido premiar por su trabajo.

El grupo 4 lo conforman los familiares no accionistas. Es muy importante que estén implicados con el proyecto empresarial, ya que en el caso contrario podrían aparecen problemas tales como la desinformación, falta de compromiso y de comprensión de la empresa, o las expectativas exageradas respecto de la Empresa Familiar.

También están los trabajadores familiares no accionistas (grupo 5), que normalmente son los futuros sucesores. Hay que dedicarles un esfuerzo y dedicación especial, darles la formación y la experiencia adecuadas, así como potenciar sus habilidades directivas para asumir el mando de la empresa en un futuro. Sería conveniente que tuvieran un tutor dentro de la compañía, que exista igualdad de oportunidades entre ellos y que el acceso a los puestos de relevancia fuera en función de sus méritos.

Los accionistas pasivos (grupo 6) son también de gran importancia, ya que conforman el "capital paciente" de la Empresa Familiar. Es de capital importancia que crean en el proyecto empresarial y que estén debidamente informados de todo lo que tenga relación con el mismo para que puedan participar en la toma de decisiones; si ésto no fuera así podría bajar su nivel de compromiso con la compañía o limitar su relación con la misma a esperar a recibir un dividendo todos los años, y si éste no se produjera podrían aparecer problemas de gran envergadura.

El último grupo incluye a los líderes familiares, que son aquellos miembros de la Familia Empresaria que son accionistas y trabajan en la compañía, normalmente en puestos de alta dirección. Su visión de la empresa está centrada en sus intereses como gestores del día a día, en la reinversión de beneficios y en el crecimiento de la compañía. Por tanto, en varios aspectos tienen unos intereses opuestos al grupo de los accionistas pasivos, por lo que deben tener especial cuidado con la política de reparto de dividendos.

Para terminar quería incidir en que es muy importante la organización de la Familia Empresaria, que ha de tener como objetivo la unión y la armonía familiar, intentando satisfacer los intereses de la familia y de la empresa mediante la participación, la información, el diálogo y la transparencia. Todo ello con una visión de continuidad del proyecto empresarial, teniendo en cuenta la complejidad de cada una de las posiciones, de sus perspectivas y de sus intereses.